怎麽提升企業(yèγ•∞♠)ERP實施執行(xíng)力 據統計(jì)，在國(guó)✘↕內(nèi)ERP實施的(de)成功率非常低(dī)，成功實施實現(xiàn)‍∞$系統集成的(de)隻占10%-20%;沒有(yǒ★€α♣u)實現(xiàn)系統集成或實現(xiàn)©©部分(fēn)集成的(de)隻有(yǒu)30%-40%§π";而失敗的(de)卻占50%，并且在實施成功的(de)10%-20%中大 ↔γ(dà)多(duō)為(wèi)外(wài)資企業(∞€λ yè)。面對(duì)這(zhè)樣的(de)現(xiàn)狀讓不(bù)少®§‌(shǎo)企業(yè)心灰意冷(lěn≠¶g)，然而對(duì)于ERP的(de)實 π∏施過程中有(yǒu)很(hěn)多(duō)問(wèn)題存在©×≤，下(xià)面我們來(lái)分(fēn)析一(yī)≥σφ下(xià)看(kàn)看(kàn)您的(de)企業(yè←π)是(shì)否在實施ERP中遇到(dào)過這(zhè)樣的(de)問(wè¥∏∞n)題。

缺乏企業(yè)高(gāo)層管理(lǐ®♣π)的(de)強力支持

    實施ERP項目必然要(↑♦₩​yào)進行(xíng)管理(lǐ)創新、流程再造，必•π然涉及到(dào)具體(tǐ)人(rén)的(de)利益問(wèn)π¥題，如(rú)果沒有(yǒu)一(yī)把手的(de)注入足夠的(de)資δ​↕源(尤其是(shì)業(yè)務部門(mén)的(de)骨幹)參與到(dào)​≠λ項目中，沒有(yǒu)在企業(yè)中為(wèi)ERP項目營造足夠↔€∞♠的(de)聲勢使全體(tǐ)員(yuán)工(gōng↓§)在意識上(shàng)做(zuò)好(hǎ✘φ± o)迎接管理(lǐ)變革的(de)準備，沒有(yǒu)投入足夠的(de)精力→ →參與項目的(de)各種重大(dà)決策及項目的( ∑↓Ωde)支持，協調中，ERP實施必然會(huì)碰到(dào)很(hěn)σ♣大(dà)的(de)阻力。企業(yè)的Ω​(de)CIO沒有(yǒu)足夠的(de)權力，項目将很(h"≥ ěn)難推進。企業(yè)高(gāo)層把ERP項目視(÷↔ shì)為(wèi)單純的(de)信息系統建設項☆σ≠目通(tōng)常是(shì)ERP實施↓‌¶≠失敗的(de)最直接原因之一(yī)。

計(jì)劃缺乏可(kě)行(xíng)性

    制(zhì)訂計(jì)劃時(shí)較©∞✔σ少(shǎo)進行(xíng)可(kě)行(x≈<íng)性分(fēn)析，對(duì)企業(yè)自(zì)身←✘♥₹(shēn)的(de)內(nèi)、外(wài)部環境認識不(bù)夠λ®，沒有(yǒu)和(hé)執行(xíng¶♠<)人(rén)員(yuán)進行(xíng)充分(fēn)的(de)溝>₹✘↕通(tōng)，對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)可(k™‍↓ě)行(xíng)性，經濟上(shàng)的δ↑≠©(de)可(kě)行(xíng)性、技(jì)術(shù)上(shà¥☆✘ng)的(de)可(kě)行(xíng)性,​≈¶↕企業(yè)管理(lǐ)機(jī)制(zhì)與組織行(xíng)為(wèi)₽β¶的(de)可(kě)行(xíng)性估計(jì)不(bù)足<§，準備不(bù)足，倉促實施，帶有(yǒu)一(yī)定的(de)盲¥λ÷目性。計(jì)劃的(de)周期長(cháng)，不(bù€ ♠)能(néng)反應實際實施情況的(de)變化(h→★uà)，反饋慢(màn)，導緻計(jì)劃留于形式，無法按時(s∏©✘↓hí)，按質，在預定的(de)預算(suà₹≤n)上(shàng)完成。

缺乏有(yǒu)效的(de)執行(xíng)組織

    項目小(xiǎo)組是(shì)ER☆♦$↓P的(de)動力引擎，然而大(dà)多(duō)數(shù)企業₹©™(yè)由于開(kāi)始沒有(yǒu)充分(fēn)認識到(₩≥→dào)ERP項目的(de)意義和(hé★∞£)艱巨性，隻是(shì)投入少(shǎo)數(shù)人(r>∑× én)員(yuán)(大(dà)部分(fēn)是(sh∏ ì)IT人(rén)員(yuán))組成項目小(xiǎo)組。項目小(x&σδ₩iǎo)組的(de)成員(yuán)以技(jì)術←≥‍(shù)人(rén)員(yuán)為(wèi)主而不(bù∑<→)是(shì)相(xiàng)關的(de)管理(lǐ)人(≠™rén)員(yuán)和(hé)業(yè)務骨幹;實施時(shí)主要(∞©®yào)考慮技(jì)術(shù)适用(y₽✔× òng)性而不(bù)是(shì)管理(lǐ)适用Ω‌Ω÷(yòng)性;導緻的(de)項目小(xiǎo)組的(de)工 δ♣$(gōng)作(zuò)結果往往不(bù< )被業(yè)務部門(mén)接受，或者即使是(shì)調σβ​用(yòng)業(yè)務骨幹，但(dàn)時(shí)間(j± ¶iān)分(fēn)配上(shàng)是(shì)重原來(lái)業(yè)↓≤φγ務而輕ERP實施項目，無法真正對(duì)項目♦β做(zuò)真正有(yǒu)意義的(de)建設，後果是(shì)項•¶目周期的(de)拖長(cháng)和(hé)總體(tǐ)資源的(de)浪費(​£fèi)，而且造成ERP項目不(bù)正确的(de)形象。

企業(yè)的(de)基礎管理(lǐ)弱

    大(dà)多(duō)數(sh©Ωù)企業(yè)長(cháng)期存在管理(lǐ)粗放("β♦βfàng)、分(fēn)工(gōng)不(bù)清、©↕∞職權不(bù)清,無法可(kě)依、有(yǒu)法不(bù)依的(de)現α★(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰略觀念、系統觀γ'念;他(tā)們對(duì)業(yè)務流程、财務 £↓核算(suàn)等簡單流程都(dōu)不(bù)能(néng)理(lǐ)$©∏★順;客戶數(shù)據在銷售部和(hé)财務部都(dōu)不(b→π©♥ù)能(néng)統一(yī)，更不(bù)要(yào)說(shu‍‍₩ō)銷售和(hé)分(fēn)銷的(de)業(y≈→è)務流程;沒有(yǒu)準确的(de)∞×數(shù)據，就(jiù)得(de)不(bù)到(dào)有(λ☆yǒu)價值的(de)信息。由于管理(lǐ)基礎薄弱，企業(yè)根本 ≤不(bù)具備實施ERP的(de)前提條件(jiàn)，"₩ Ω甚至不(bù)存在業(yè)務流程再造的(de↑​)問(wèn)題，而是(shì)業(yè)務流程新建☆∞β的(de)問(wèn)題。

缺乏配套的(de)制(zhì)度

    沒有(yǒu)與ERP實施相(xiàng)配&✔套的(de)部門(mén)和(hé)崗位γε↑♣職責、管理(lǐ)制(zhì)度、操作(zuò)規程等，缺少(shǎo♦σ÷✔)競争機(jī)制(zhì)、激勵機(jī)制(zhì)和≤ (hé)約束機(jī)制(zhì)，來(lái)影(yǐng)響和(hé)₩&形成企業(yè)各級人(rén)員(yuán)的(de)δΩ☆≥行(xíng)為(wèi)模式，導緻實施過€™✘程中出現(xiàn)許多(duō)管理(↓£lǐ)漏洞或弊端，新的(de)流程就(jiù↑∏)不(bù)能(néng)長(cháng)期、穩定地(dì)運作(zuò)。 ↓×

溝通(tōng)不(bù)良

    完善的(de)ERP系統涉及到(dào)‍  複雜(zá)的(de)業(yè)務流程的(de)重建、盤根錯(cuò)節的(✘&±"de)組織機(jī)構的(de)整合，時φ®✘€(shí)間(jiān)跨度大(dà)、實施過程複雜(zá)☆±↓σ。面對(duì)這(zhè)樣的(de)系統，咨詢公司一(yī)開(kāi)★​∑始不(bù)可(kě)能(néng)對(duì)企業(yè €‌)有(yǒu)透徹的(de)了(le)解"λ，其設想很(hěn)難反映真實企業(yè)的(d ¶e)實際情形;另一(yī)方面，企業(yè) $對(duì)ERP系統可(kě)提供的(dλ≠<e)功能(néng)了(le)解甚少(shǎλ≥±®o)，可(kě)能(néng)對(duì)應用(yòng)提出一(π$↓yī)些(xiē)不(bù)合情理(lǐ)的(± βde)要(yào)求。如(rú)果意識不(bù)到(dào)這(zhè↔"®®)一(yī)點或對(duì)這(zhè)一(yī)點産δ‌±生(shēng)的(de)負面作(zuò)用(yòng)認知(¥÷÷zhī)不(bù)夠，不(bù)去(qù)≠≈≥進行(xíng)及時(shí)的(de),有(yǒu)效的(de)、事'₩₩(shì)先的(de)、事(shì)中的(de)、事(s∑♦γλhì)後的(de)溝通(tōng)，必導緻相(xiàng)互間(jiān)誤會‌∑™(huì)加深，責任不(bù)清，項目拖延，決策失誤，實♦$¶λ施難于和(hé)諧、同步地(dì)進行(xí"λ÷ng)。

生(shēng)硬的(de)變革管理(lǐ)

    ERP是(s♠β &hì)企業(yè)管理(lǐ)模式的(de)全面創↓αα新，變革，而變革是(shì)一(yī)個(gè)複雜(zá)、ε∑充滿矛盾鬥争的(de)痛苦過程，不(bù)可(kě)能(néng)&>★自(zì)發地(dì)完成，需要(yào)周密的(d∞≠•₹e)策劃和(hé)細緻的(de)管理(lǐ)。為(wèi)了(le)片面地(d₩¥→ì)加快(kuài)實施，在沒有(yǒu)消除因對(duì)無紙(zhǐ)辦公₹☆λφ環境不(bù)适應所産生(shēng)的(de)消‌‍≤極後果，及對(duì)可(kě)能(néng)産生(shēng)的(d‌βe)工(gōng)作(zuò)關系變化(h∑&uà)、權力和(hé)地(dì)位的(de)變化(huà₽♠φ₩)制(zhì)訂相(xiàng)應對(duì)措施前，∞π<而強行(xíng)推行(xíng)ERP，必将在實施過程中引起企業(yè)$©員(yuán)工(gōng)對(duì)工(gōng)作(zuò)關↕φε系變化(huà)的(de)抵抗。

風(fēng)險意識薄弱

    ERP系統的(de)實施對(duì→σ☆¥)于企業(yè)來(lái)講是(shì)一($♠Ωyī)次管理(lǐ)上(shàng)的(de)改革、是φ≥&∞(shì)一(yī)個(gè)系統工(gōng)程，涉及到(₹β∏dào)企業(yè)的(de)方方面面，在ERP實€×™施過程中，存在諸如(rú)實施周期長(cháng)、投資大(d₹•à)、系統複雜(zá)性和(hé)不(bù)确定性等風(fēng)險因素®§，使企業(yè)決策層必須對(duì)實施ERP系統的(de)風(&÷fēng)險有(yǒu)足夠的(de)認'≈識，預先做(zuò)出風(fēng)險避免π₽，緩解，轉移計(jì)劃，提高(gāo)化(huà→§)解風(fēng)險的(de)能(néng)力，否則×→>，ERP系統實施失敗的(de)可(kě)能(néng)性比≈≠較大(dà)。

（網絡轉載）